О пользе бесполезных занятий …

… и о важности построения информационной инфраструктуры для последующего принятия быстрых и правильных решений.
Тотальный учет действий — не такое уж глупое занятие.

Частый вопрос, который возникает при необходимости внедрения какой-либо системы управления или автоматизации процессов — это целесообразность этого внедрения в плане экономического эффекта. Великий и всемогущий показатель ROI (Return of investment, срок возврата инвестиций) погубил уже не одно хорошее начинание, которому не хватило убедительности доказать свою выгодность.
Особенно неубедительно в таких случаях звучат доводы при планировании внедрения автоматизации управления.
Посудите сами: каким образом можно доказать, что внедрение учета конфигурационных элементов сможет окупить свое внедрение? Для этого необходимо просчитать следующую цепочку:
1. Рассчитать потери бизнеса от каждого инцидента.
2. Классифицировать инцидент и доказать, что он произошел именно по вине недостатка учета КЭ, а не по «>какой-то другой причине.
3. Показать расчеты, при которых будет явно видно снижение вероятности возникновения такого инцидента при внедрении учета. Тем более, что, скорее всего, учет так или иначе ведется (то есть мы не можем сказать, что нет абсолютно ничего) и у нас стоит вопрос не об автоматизации с нуля, а о замене одного способа учета другим. В этом случае доказать эффективность становится еще сложнее.
Но доказывать важность учета нужно не в ROI, а в скорости принятия решений на основании той информации, которая будет получена в результате. Это косвенный признак, влияющий на эффективность работы, напрямую, возможно, не решающий вопросов.
Часто принятие решения лежит не в плоскости оперативного управления и решения инцидентов, а на более высоком уровне принятия стратегических решений, которые предотвратят появление инцидентов в будущем. И ROI в данном случае посчитать вряд ли удастся.
Возьмем следующий пример. В организации захотели внедрить учет рабочего времени в нескольких отделах. Инициатива исходила именно от начальников отделов, а не «сверху». У них были свои интересы в результатах, и они, по собственной инициативе, создали несложную систему учета работ, которой и начали пользоваться.
Своих результатов они достигли. И тогда возникла идея создать такую же систему в рамках всего предприятия.
Инициировали проект, выставили предложение. И когда на проектном комитете зашел разговор об экономической выгоде, аргументов привести не смогли.
Ну действительно, какой смысл у учете работ, если эти работы выполняются годами? Все все знают, все все умеют. Претензий к работникам не было. Планов по оптимизации численности сотрудников не было. Проект открывать не стали.
Через несколько месяцев у топ-менеджмента организации возникла необходимость собрать информацию по эффективности работы сотрудников. Собираемая информация была похожа на то, что сделали для себя те несколько отделов. Эти отделы предоставили информацию в тот же день, а остальные попросили на сбор данных около месяца. Поскольку срок сбора данных был крайне сжатым (как обычно — все нужно уже вчера), многие подразделения подали информацию «на глазок», честно указав при этом, что на сбор точных данных потребуется значительное время и немалые трудозатраты, что «в условиях нехватки кадров и сложности ситуации с заполнением вакансий» может растянуться на еще более значительный срок.
В результате из головного офиса нагрянул аудит по эффективности бизнес-процессов. Который, в итоге, и выявил крайне неэффективное использование трудовых ресурсов почти во всех подразделениях. Кроме тех, которые вели учет выполняемых работ.
Результаты аудита также показали, что общие убытки предприятия по ФОТ (фонду оплаты труда) составили очень заметную сумму. И эта сумма значительно превышала потенциальные затраты на тот проект, который так и не открыли.
Фактически, аудит предоставил ту информацию, которую не смогли собрать инициаторы проекта. Но они и не могли получить такую информацию. Не проводить же им аудит за свой счет, в рамках внутренней инициативы? На это денег бы точно не выделили.
Это слишком прозрачная ситуация. История отчасти правдива, по одному из моих давних консалтинговых проектов.
А сколько еще подобных инициатив даже не начинается?
При запуске подобных проектов, на мой взгляд, следует вводить некий признак «фундаментальности». Необходимо определить, насколько результаты проекта дадут долгосрочную перспективу развития, насколько они укрепят фундамент и позволят сократить последующие проекты или сбор информации.
Числовая оценка здесь вряд ли имеет смысл. Скорее всего, это будет градация «нет/слабо/сильно». И сильное «фундаментальное» влияние должно повышать важность проекта в общем проектном портфеле.
Считайте это «техническим капексом«.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.