Time sheeting в повседневной работе — что это и зачем?

1. Прогулка по офису
Большой Начальник молча проходил по огромному пространству «открытого офиса» с кучей перегородок. В мониторы глядели внимательные, сосредоточенные лица инженеров. «Отличные работники», думал босс, «но каждую неделю на общем собрании – много слов, но никакой видимости прогресса. Возможно, идет предварительная скрытая работа? Те несколько проектов, которые сейчас идут, будут выдавать результаты ближе к концу? А вот на тот проект мы подтягиваем всё новых и новых консультантов, и даже открыли две позиции? Сколько же мы в него уже угрохали сил? Давно он начинался, теперь уже и не подсчитать».
Такие мысли веяли в напряженном уме Большого Начальника. Но выводы были неутешительные. «Надо контролировать» — думал Большой Начальник, но с какой стороны начать, не понимал.
Отчетность по этапам проекта идет. Сотрудники на рабочих местах. Этапы проекта часто сдвигаются, но менеджеры объясняют это огромной нагрузкой на персонал, которая сложилась из-за серьезного увеличения числа проектов, и очень небольшого увеличения оргштатной структуры. «Плюс к этому», жалуются менеджеры, «после того, как мы заканчиваем проект, часть наших рабочих ресурсов тратится на поддержание результатов проекта в работе. Это, конечно, не проектная деятельность, но кто же, кроме авторов, разберется?»
Ситуация была удручающая. На подходе были новые проекты, а здесь уже на существующих проектах выстраивались в очередь к одному-двум ключевым специалистам, которые стали в компании дороже золота.

2. Я хочу знать что вы делаете!
Решение Большого Начальника было встречено в штыки на ближайшем же собрании.
«Я попрошу всех линейных менеджеров с понедельника представлять отчет о том, что было сделано за неделю, по дням, по каждому сотруднику» — слова Большого Начальника звонко разлетались по переговорной. Сначала была молчаливая пауза. Потом по залу пошло шевеление. Через 15 минут дискуссия была в полном разгаре.
«Люди и так перерабатывают, сидят до поздней ночи!»
«Жесткий контроль снизит мотивацию творческих работников!»
«У работников не хватает времени на свои задачи, а на них хотят повесить ещё и заполнение каких-то бумажек каждый день!»
Возмущение общего собрания было вполне предсказуемым. Но Большой Начальник он на то и Большой Начальник, что все-таки настоял на своём.
В пятницу к концу дня почта Большого Начальника завалилась ворохом xls-файлов. Из файлов, даже без дополнительного анализа заумных консультантов, следовало, что все разрабатываемые проекты по сложности являются смесью создания искусственного интеллекта и разработки антигравитационных космических кораблей, и на то, чтобы их закончить, понадобится ещё лет восемьсот, не меньше.
Большой Начальник решил выждать ещё немного. За 2 недели поток отчетов немного поредел, зато стал достаточно однообразным.
Следующее совещание открылось инициативным вопросом из зала – «И долго над нами будут ещё издеваться? Сколько можно заполнять то, что никому не нужно?» Но решение коллектив не порадовало – заполняем дальше, и мало того, что заполняем, но ещё и усложняем заполнение, приписывая к каждой задаче – откуда она взялась, к какому проекту относится, и кто поручил её делать.
Никто из присутствующих не догадывался, что в кабинет Большого Начальника часто заходит Злой Консультант, который знал, что делает.
Так прошло два месяца.

3. А тем временем в курилке
А тем временем в курилке сидели проектные инженеры.
«Задолбали меня эти заполнения!»
«Симметрично!»
«И кому они вообще нужны? Кто их читает, такую кучу? И всё равно же в формулировках задач, которые мой линейный менеджер подаёт, никому кроме простого программиста не разобраться».
«И не говори. Пишу я на каждый день себе по 8 часов «Программирование модуля отчетности» — ну и кто будет разбираться, у нас модулей в системе – за тысячу?»
«Да ладно, наиграется начальство в свои бумажки, да и успокоится».
«Это точно».

4. Анализ обстановки
Но бумаги на полке не лежали. Каждую неделю все xls-файлы собирались в Одну Хитрую Базу, в которой и сортировались по типам работ, людям, проектам, департаментам. Каждую неделю картина становилась всё полнее. Точнее, как показывали графики – всё однообразней. А ещё точнее, для Большого Начальника – всё прозрачней и прозрачней. И чем прозрачнее становилась картина, там мрачнее становился Большой Начальник. Злой Консультант только подливал масла в огонь.
«Картина вполне знакомая. Во-первых, нет никакой ответственности за то, что делают конечные сотрудники. Во-вторых, нет контроля рабочего времени. По отдельности отсутствие одной из этих частей некритично, но когда они отсутствуют вместе, получается то, что Вы видите»
«Я предполагал», ответил Большой Начальник, «что ситуация будет похожа на то, что я вижу. Но я думал, для того, чтобы оценить работы, мне придется приглашать различных технических консультантов, чтобы они подтвердили мне оптимальность работы, но вижу, что нужды в этом практически нет».
«Согласен», без раздумья произнес Злой Консультант, «на разработку вот этого модуля отчетности потрачено уже почти 800 часов. Вы же были когда то инженером, и, думаю, понимаете, что работы там часов на 20. А вот этот проект мы закончили год назад, и сдали его в департамент эксплуатации. Но Ваши инженеры, по их отчетам, до сих пор тратят на него по 20-30 часов в неделю – поддержка, консультирование пользователей. Вам прикинуть стоимость часа рабочего времени сотрудника, примерно?»
«Не надо. И так всё понятно»
Про Страшное Регулярное Совещание, которое в этот раз было особенно страшным, можно даже не рассказывать. Нет, не было ни криков, ни скандалов, ни требований, ни угроз. Были – Доказательства. И просьба объяснить.
В итоге два проекта были досрочно закрыты как неперспективные. Ещё в двух сменили проектных менеджеров.
А потом … Потом отчетность продолжила заполняться. Месяц за месяцем.
И опять та же курилка
«Здорово, Василий!»
«И тебе привет!»
«Куда собрался на выходных?»
«Да пока никуда вроде. Стоп! Каких выходных? Сегодня что, пятница что-ли?»
«Ну да»
«Ёлы-палы! Ещё же отчет заполнять! Как же этот отчет меня замучил! И приходится думать, что пишешь, потому как из воздуха то работы не возьмешь. Веришь, нет, я уже новости по интернету не каждый день читаю. И начальник теребит – давай, работай, а то чем тайм-шиты в конце недели заполнять будешь?»
«Аналогично. Я даже уже к начальнику своему ходил – дай мне новый проект, я в предыдущем всё доделал, а то отчет пустой уже неделю».

5. И что это было?
Тайм-шиты («time sheet») достаточно старое изобретение. В настоящее время этим механизмом пользуются далеко не все организации. В основном почасовым учетом рабочего времени пользуются консалтинговые компании, в которых каждый час – это деньги, и деньги часто немалые. Клиент покупает консультантов по часам, и хочет точно знать, на что, когда и как, эти часы были потрачены. Даже обоснование стоимости крупных консалтинговых проектов часто сводится к суммированию стоимости часов каждого консультанта и проектного менеджера.
В неконсалтинговых компаниях такой механизм изначально (пока фирма небольшая) внедряется редко. Пока компания небольшая, и растет постепенно, необходимости в этом нет. Вопрос учета рабочего времени встает как раз в то время, когда количество проектов и сотрудников возрастает настолько, что менеджеры над ними уже выстраиваются в три яруса. В этом случае Большие Начальники начинают понимать, что работа каждого отдельного инженера неконтролируема. В особо запущенных случаях, (особенно когда вопрос касается сложных технологий), проконтролировать это не может даже непосредственный руководитель инженера.
Компания растет и преобразовывается. Проекты заканчиваются, начинаются новые. Число одновременно открытых проектов неуклонно растет. Возникают ситуации, когда специалист, честно отработавший проект, остается в компании дальше, для дальнейшего развития того, что он сделал.  Но из проекта он вышел, контроль над его рабочим временем стал другим. Постепенно такой специалист обрастает какими-то дополнительными функциями, в силу своей квалификации, поскольку обладает некими уникальными знаниями. Спустя 5 лет получается позиция, на которой человек сидит, и что-то делает, но насколько эффективно, никто не знает, даже его непосредственный руководитель.
«Тайм-шитинг» не является комплексным решением, но именно он – основа наведения порядка в работе любого департамента. Мы можем сколь угодно долго наказывать и поощрять линейных менеджеров, ставить цели на департаменты и филиалы, развивать маркетинг и продажи, но инженерный человеческий ресурс – это то, что будет двигать компанию, и если здесь ничего не контролировать, всё увеличивающаяся оргштатная структура в конце концов сделает неэффективным любой успешный бизнес.
Возможно, вы замечали, что в зарубежных СМИ (в основном – Европа и США) время от времени проходят сообщения о сокращении персонала в той или иной компании. Означает ли это финансовые трудности? Отнюдь. Просто руководство решило потратить часть средств на оптимизацию работы и так называемый «консалтинг по эффективности». И неизменной частью подобных проектов является эффективность использования человеческих ресурсов.
Что нужно сделать, чтобы в компании не размножилась ситуация «эффективность как у паровоза – дыма, пара много, а КПД – три процента». В первую очередь – надо вести учет. И это не так сложно, как может показаться на первый взгляд.
Рассмотрим все варианты расходования рабочего времени. Данный перечень создавался для технических специалистов, но с небольшими поправками может быть применен почти для любой категории сотрудников.
1) Плановые работы. Эта часть легче всего. Мы знаем что делать, когда, с какой регулярностью и сколько времени на это уходит. Если эти данные у нас размытые, мы всегда можем просто зафиксировать время чуть больше положенного, при котором работы будут гарантированно выполнены. Изначально мы боремся за эффективность в разы, а не за эффективность в 5%.
2) Проектная деятельность. При хорошо развитом Проектном Офисе этот раздел может превратиться в четко планируемые работы в определенный день и в определенное время. На крайний случай мы можем просто заблокировать сотрудника на время проекта на небольшой процент времени. Например: с 1 марта по 31 октября, на 2 часа в день. Для начальной ситуации с формализацией управления проектами в компании — достаточно.
3) Стандартные Заявки. Тут ситуация двоякая. С одной стороны, мы знаем, что делать. С другой, мы не знаем, когда эти заявки возникнут, и в каком количестве. Единственное, что мы можем, это обучить персонал и заблокировать время на основании предыдущих периодов или, хотя бы, просто из экспертной оценки.
4) Внеплановые работы (Инциденты, Сбои, Аварии). Тут, разумеется, предугадать ничего не можем. И что будет — тоже не знаем. Всё что мы можем, это собрать статистику за предыдущие периоды, и спрогнозировать загрузку персонала на решение инцидентов на будущее. Часто хватает блокировки времени в 10-15%, если работа с авариями не является основной деятельностью сотрудника.
5) Административная деятельность. Как не обидно, но она есть, и также является пожирателем времени. Впрочем, для управленческого состава она может быть основной деятельностью. Совещания, собрания, разбор электронной почты по различным вопросам, участие в мероприятиях типа «Постановка целей», «Подведение итогов» и «Оценка персонала». Желательно составить как можно более полный календарь событий и сразу предусмотреть, что инженеры в это время заниматься своими прямыми обязанностями, скорее всего, не смогут.
6) Плановое и внеплановое отсутствие на рабочем месте. Отпуска, отгулы, больничные листы — это всё относится к этой категории. Сюда же можем заложить вероятность форс-мажора, когда сотрудник не вышел на работу по каким-либо причинам. Почему это произошло – разбираться будем потом. Сейчас необходимо это просто зафиксировать.
И, наконец, 7) Обучение. Если сотрудник не полностью удовлетворяет требованиям согласно своей должностной инструкции, либо планируется расширение его функций на текущей должности, то для него составляется план обучения, бронируются тренинги (либо время обучения с опытным специалистом), и это время мы также должны учитывать.
Если при этом удастся свести все введенные данные в какой-либо единой системе, то свести все данные в единый отчет и проанализировать полученную информацию будет гораздо легче.

Анализируя общую собранную информацию, следует помнить, что из 52-х недель в году, минус все выходные, праздники и отпуска, остается примерно 200 активных рабочих дней, или всего 1600 часов, которые сотрудники тратят на свою работу. Если вычесть обучение, отгулы и другие форс-мажорные обстоятельства, то, собрав статистику хотя бы за полгода, можно предпринимать действия по оптимизации работы, выявлению ненужных совещаний и работ.
Также следует помнить, что чем раньше в организации будет введена дисциплина заполнения подобных отчетов, там меньше вероятности превратиться из небольшого коллектива в огромного «ФОТ-пожирающего»  монстра. И помните, что чем больше и старее организация, тем внедрение подобного механизма будет проходить с гораздо большими проблемами, т.к. переделывать сложившуюся психологию коллектива всегда тяжелее, чем выстраивать сразу.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.