Модели мотивации: Ford vs IBM

При всем разнообразии нынешних моделей и принципов мотивации персонала, существуют две противоположные крайности, которые можно рассмотреть в применимости к ИТ: модель «по Форду» и подель «по IBM».
Модель «по Форду» гласит, что ни один сотрудник на производстве не совершает дважды одну и ту же ошибку. Потому что его увольняют после первого раза. «Увольняют», это, возможно, образно, но смысл сохраняется.
Данная модель (абстрактно, конечно: не думаю, что где-то ещё остались такое крайности) накладывает очень большие требования к руководству фирмой: должна быть налажена четкая, стандартизированная и регламентированная деятельность. Это не означает, что компания (или подразделение) не должно развиваться и не предусматривать инициативы. Просто следует разделить, что является стабильной частью, а что – инновационными составляющими.

Вторую, противоположную модель «по IBM» можно сформулировать так: для того, чтобы продвигаться по карьере, сотрудник должен совершать намного больше ошибок, чем все остальные.
Модель «по IBM» отлично применима в компаниях (или подразделениях), где стабильная работа не нужна, а нужна инициатива, эксперименты и создание нового. Выполнение четких инструкций если и есть, то достаточно формальное, поддерживающее функционирование организации в целом, но никак не ущемляющее развитие. Такая модель особенно эффективна в стартапах и небольших развивающихся фирмах, либо в подразделениях крупных компаний, перед которыми поставлена четкая цель по развитию.
Какую модель применить для ИТ? Чтобы ответить на этот вопрос, надо задать другой – для какой части ИТ?
Модель «по Форду» наиболее применима в подразделениях эксплуатации (IT Operations), которые занимаются обслуживанием ИТ-систем и предоставлением ИТ-услуг для конечного пользователя.
Модель «по IBM» следует применять в подразделениях разработки и в департаменте планирования. В этом случае регламентная база должна поддерживать инициативы изменений (организовывать согласование, обсуждение, реализацию, а также предусматривать варианты ошибок), но не препятствовать им.
При использовании (или при планировании использования) в организации процессной модели управления (в отличии от директивной «начальник-подчиненный»), следует понимать, что мотивация накладывается не на сотрудника, а на роль, которую он выполняет.
В рамках процессного управления один сотрудник может выполнять различные роли в различных процессах, часть из которых является процессами эксплуатации, а часть – процессами планирования, разработки и изменений. И если первую роль (эксплуатации) он должен выполнять под угрозой наказания (модель Форда), то в другой роли у него должна быть полная свобода действий, и мотивация создавать и творить новое (модель IBM).
Разница этих моделей в очередной раз подчеркивает необходимость четкого разделения (и в техническом, и в организационном смысле) департаментов эксплуатации и разработки в любом ИТ. Иначе возникает конфликт интересов в одном человеке, который, с одной стороны, отвечает за инициативу и создание нового (например, разработка ПО), и за стабильную работу текущей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений (даже если используются не самые новейшие технологии).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.