Три уровня людей в организации: разница мотивации и управления

Всех людей в любой организации можно разделить на три отдельные группы, каждая из которых преследует свои цели и интересы, и эти цели и интересы могут сильно отличаться.
Во-первых, это владельцы. Те люди, которые непосредственно владеют организацией или её частью. Те, кто заинтересован в прибыльности компании, в оптимальности работы, в будущем организации. Сюда же может входить часть топ-менеджмента, которая работает в организации давно и практически слилась с ней (особенно если это подкрепляется хорошими опционами акций).
Во-вторых – это менеджеры. Сюда относится весь руководящий состав, от топ-менеджеров до линейных руководителей, у которых есть в подчинении хотя бы один-два человека.
Эти люди, несмотря в некоторых случаях на высокий пост, не являются владельцами, и в большинстве своем не заинтересованы в успешном развитии компании на рынке (если конечно это не прописано в их непосредственных обязанностях, как например, у менеджера по региональному развитию). Не то, чтобы они были против, но добиться от них такой же мотивации к управленческим действиям, как от владельцев – практически невозможно.
И, наконец, в-третьих – это рядовые сотрудники. Это те, что выполняет непосредственную работу в организации: инженеры, техники, разработчики. У них, как правило, нет подчиненных, есть перечень работ, есть стабильный оклад, и мотивация делать что-то, что будет развивать компанию – практически отсутствует. Понятно, что из любого правила есть свои исключения, но в основной массе это именно так.
Теперь рассмотрим разницу в глобальных целях этих людей. Владелец, для кого компания является его детищем, его продолжением, его, возможно, мечтой жизни, приложит все усилия, чтобы компания была гибкая, надежная, стабильная. Он будет радеть за бренд, за представление компании в регионах, за имидж компании на рынке. С ним спокойно можно говорить о глобальной оптимизации управления, о внедрении централизованных систем учета, об оценке персонала и т.п. вещах. Он готов тратить деньги на развитие своей компании, и эти затраты, чаще всего, достаточно оптимальны, так как относятся к системе расходов «своё – на себя»[1].
Если владельцу доказать, и он будет убежден, что его компания будет эффективнее и прибыльнее при сокращении 50% всех сотрудников, я уверен, он сократит 50% сотрудников (если, конечно, целью компании не является обеспечение рабочими местами всех жителей города).
Теперь рассмотрим третью категорию – рядовых сотрудников (менеджеров мы пока пропускаем – к ним вернемся позже). Рядовые сотрудники, инженеры, не имеющие в подчинении других людей, в принципе хотят только одного – ничего не делать и получать много денег. Шутка, хотя… Если проанализировать подход к работе рядовых сотрудников разумно, то они хотят двух вещей: выполнения своего трудового договора и наличие перспектив развития на своей позиции. Причем если второе необходимо только части их них (карьеристы – не все), то первого пункта хотят все.
Довольно часто встречающаяся ситуация – сотрудника нанимают на некоторую техническую позицию, например – администратор баз данных. Он приступает к работе, и в течении ближайших нескольких недель выясняется, что заодно ему нужно ещё и инсталлировать на сервера операционные системы, заодно монтировать сервера в стойки («умеешь же — ну сделай, это ведь несложно»), а может, иногда и подменять недостающих сотрудников на первой линии Service Desk. Будет ли он этим доволен? Очень вряд ли. Он устраивался на работу как администратор баз данных, и хотел развиваться и расти именно в этом направлении. Не всегда увещевания менеджера «это твои возможности, используй их» работают: многие люди сами знают, что они хотят и куда двигаться. Некоторым просто лень (это их право). Не исключено, что через какое-то время этот сотрудник просто покинет компанию, и перейдет работать туда, где будет востребован именно его «primary experience».
Но как бы то ни было, сотрудник, согласно трудового договора, должен, образно говоря, отдать компании 40 часов своей жизни в неделю. Если у сотрудника нет энтузиазма (а по умолчанию, если вопрос не касается стартапов, его быть и не должно), он должен, согласно своей квалификации, выполнять работу, и не более того. Глупо ожидать от рядового инженера движений в сторону развития компании в целом. Если у него такие инициативы есть – это можно использовать, но в его обязанности это не входит.
И теперь – самая занимательная и часто самая крупная часть сотрудников компании – наемные менеджеры. Тут всё гораздо сложнее.
С одной стороны – почти перед всеми руководителями почти всегда ставится задача по оптимизации, сокращению расходов, повышению эффективности. На практике получаются разросшиеся департаменты, куча излишних позиций, десятки сотрудников, которые непонятно чем занимаются.
Надо понимать, что политический вес менеджера в компании часто связан с количеством подчиненного персонала. Поэтому при всех видимых активностях по оптимизации никакой наемный менеджер не будет стремиться к сокращению количества подчиненных департаментов и людей. Можно сравнить это с захватом территорий в средневековых войнах – какой же военачальник (менеджер), проделав долгий военный поход (вертикальную карьеру в компании) добровольно откажется от половины захваченного ради оптимизации, которая выгодна владельцу компании, а не ему лично.
Была на моей памяти ситуация, когда большой интеграционный проект проводил серьезную оптимизацию ИТ, как технологически, так и с выводом части функций на аутсорсинг. Хотя всё было логично и результаты ожидались оптимальные, тамошний ИТ-директор подстроил провал проекта. Его мотивы были вполне понятны – в результате проекта он из руководителя департамента в 150 человек превращался в начальника отдела из 10 человек, которые занимаются, в основном, договорами на аутсорсинг. Проект, конечно, вежливо завершили с признаком «успешно», но ситуация имела попытки повториться неоднократно.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.