Подобным вопросом чаще всего человек задается в двух случаях: когда из инженеров впервые становится менеджером (обычно при расширении организационной структуры) и когда приходит в новую компанию в уже сложившийся отдел и принимает бразды правления уже сложившимся «механизмом».
Хотя в современном обществе понятие «менеджер» стало всеобъемлющим, мы всё-таки остановимся на основном термине «менеджер», как «человек, управляющий людьми».
Любому менеджеру необходимо помнить, что основа его работы – это верно принятые решения. А основа правльности принятия любого решения – это достаточность информации, чтобы это решение принять. Поэтому менеджер должен понимать – для того, чтобы чем то управлять, он должен это измерять. И не просто измерить один раз, а поставить свое измерение работы отдела на постоянную основу. Только в этом случае можно не только принимать решения, но и оценивать последствия этих решений.
Часто встречается ситуация, когда хорошие менеджеры просто не могли принять правильных управленческих решений, потому что от ИТ-отдела было невозможно получить более-менее структурированную информацию о его деятельности. Отсюда выходили различные указания «предоставьте отчет о деятельности за неделю», «за месяц», «за год», но при этом не было четкого указания – в каком именно виде необходимо предоставить информацию, и, что самое главное, не было четкого понимания – что же потом с этой информацией делать.
Итак — первое, что должен сделать новоиспеченный менеджер, это определить перечень показателей работы своего департамента: KPI и KQI.
Необходимо отметить, что в российской практике чаще используются термины, соответственно, «метрики» и «КПЭ».
KPI (Key Performance Indicator), «метрика» — показатель производительности. Он не говорит, “сколько должно быть”, а устанавливает – что именно необходимо измерять для статистики. Например, параметр «Количество входящих документов в отдел». Он не несет никакой целевой нагрузки, и на его основании нельзя сказать, хорошо или плохо работает департамент, но этот параметр жизненно необходим для анализа и оценки занятости персонала. Возможно, на его основании будет принято решение о модификации процедуры приема документов в департамент, будет изменен учет этих документов, либо выделены дополнительные ресурсы на подготовку ответов.
KQI (Key Quality Indicator), «КПЭ» – это уже показатель качества, то есть он имеет целевое значение, определяющее, достаточно ли хорошо департамент выполняет свои функции. Например, для параметра «Среднее время обработки входящего документа» обязательно необходимо устанавливать целевое значение. 10 минут или 4 часа – это уже другой вопрос, но только по целевому значению мы сможем определить, выполняет ли отдел свою работу.
Если подходить к вопросу теоретически, метрики работы департамента должны формироваться централизованно по всему предприятию, и исходить от высшего руководства. Централизованная система метрик должна учитывать, что департамент не работает изолированно сам по себе, а является частью всей организации, и метрики его работоспособности (как перечень, так и целевое значение) должны формироваться с учетом общих бизнес-процессов компании.
На практике, конечно, ситуация гораздо проще. Метрик на уровне организации либо не существует, либо они настолько высокоуровневые и абстрактные, что использовать их для работы отдельного подразделения практически невозможно. И в реальности менеджеру приходится самому определять этот перечень и целевые значения. Иногда – из предыдущего опыта, иногда – из простого здравого смысла.
При этом необходимо помнить, что сложившийся набор метрик, который нагляден и достаточен для управления департаментов, не выстраивается в один момент. Набор метрик, как и процессы, происходящие внутри отдела – это эволюционный продукт, который формируется методом проб и ошибок, и на начальном этапе (который можно оценить в несколько месяцев) может меняться почти еженедельно.
Со временем перечень метрик разрастается, некоторые из них удаляются за ненадобностью, и остается как раз тот набор, который необходим и достаточен для формирования информационной базы для руководителя.
Постоянно держа в голове принцип «Если вы хотите чем-то управлять, вы должны это измерять», следует также помнить и об обратной его стороне: «Если по собираемой информации вы не принимаете (и не можете принимать) никаких решений, вам не надо собирать эту информацию». Это и есть наглядное объяснение тому, что перечень метрик нужно не только расширять, но и сокращать. Иначе получится ситуация, когда либо подчиненные будут собирать кучи ненужной информации, тратя на это своё рабочее время, либо системы мониторинга будут нагружать оборудование ненужными запросами. Я сталкивался с ситуацией, когда нагрузка со стороны системы мониторинга составляла более 60% загрузки процессора мощного «мейнфрейма», при этом действительно необходимыми были лишь 10% метрик, а остальные просто исторически остались работать с прошлых времен. С персоналом — та же история.
Второй основной принцип управления – это постановка четких целей департамента, с горизонтом планирования как минимум на год. Здесь, опять же, ситуация двоякая – с одной стороны теоретическая, с другой стороны – практическая.
Теоретически цели каждого отдельного департамента должны формироваться глобально, в рамках всей организации, и распределяться по департаментам по принципу каскада.
На практике же высокоуровневые цели организации сформированы, как и метрики, достаточно абстрактно. Руководителю приходится самому, подойдя к вопросу творчески, формировать цели своего департамента основываясь на абстрактной глобальной картине роста компании, взаимодействии с другими подразделениями и просто на основании здравого смысла.
Всё вышеперечисленное касается, в основном, самих руководителей ИТ-отделов, причем не только Директора по ИТ (CIO – Chief Information Officer), но и руководителей отдельных департаментов в рамках всего ИТ.
Теперь обсудим то, как же деятельность ИТ контролировать извне, владельцу и потребителю ИТ-услуг.
Ключевая фраза в этом контроле – «ИТ-услуги». Ведь ИТ, по сути, именно предоставляет ИТ-услуги бизнес-подразделениям, а не ведет бизнес самостоятельно.
Таким образом, основа возможности контролирования ИТ – это публичный каталог ИТ-услуг, которые ИТ предоставляет бизнесу. К каждой ИТ-услуге уже можно сформировать перечень метрик, которые покажут, достаточно ли качественно предоставляется ИТ-услуга конечному пользователю.
Причем в формировании метрик для ИТ-услуги нужно руководствоваться принципом «О качестве предоставляемой ИТ-услуги надо спрашивать у потребителя, а не у поставщика». Иначе владелец бизнеса может получить от ИТ-подразделения перечень технических метрик, каждая из которых будет свидетельствовать о работоспособности той или иной ИТ-услуги. Но в итоге потребитель этой ИТ-услуги не сможет выполнять свои бизнес-функции.
Перечень метрик на каждую ИТ-услугу также создается не сразу, а проходит некий эволюционный этап, при котором от первоначального набора метрик не остается практически ничего.
Когда формируется каталог ИТ-услуг, желательно вспомнить о том, как подходит к работе ИТ такая общепризнанная модель аудита как COBIT.
Согласно COBIT, результаты работы департамента информационных технологий можно свести и к более простой фразе: предоставлять информацию с тремя ограничениями: тому, кому надо, тогда, когда надо, и в том формате, котором необходимо. Как пример: отчет для совета директоров об операционной деятельности компании через неделю после проведения совета – бесполезен (принцип «тогда, когда надо»). Предоставленный вовремя, но в каком-нибудь xml-формате – также не нужен (принцип «в том формате, в котором нужно»). А выложенный в интернет вместо предоставления топ-менеджменту – вообще опасен для деятельности организации (принцип «тому, кому нужно»).
Итоги.
Контролировать ИТ-отдел, как и любой другой, достаточно несложно. Нужно лишь построить набор метрик, который будет показывать его производительность и качество работы. При этом очень желательно, чтобы большинство метрик получались автоматически с помощью систем автоматизации деятельности департамента. Метрики, которые собираются и обсчитываются вручную, имеют гораздо большую вероятность со временем искажаться.
Плюс ко всему – автоматизированный процесс деятельности гораздо надежнее «ручного», при котором деятельность прописана на бумаге и факт её выполнения иногда неизвестен.
Поэтому старайтесь автоматизировать всё, что превращается в регулярную операцию, на оставляя никакого ручного труда, и безапелляционная точность отчетов позволит вам принимать четкие эффективные решения по управлению департаментом.